Àrea temàtica: Societat de la Informació, recerca i innovació.

Programa de la UE: Tecnologies de la Societat de la Informació (IST) / Cinquè programa marc

Nom del projecte: TEDIP: Tecnologia, economia i diversitat a la perifèria

Institució cap de fila: Universitat de Gal·les, Cardiff.

Descripció de l’estudi de cas:

Introducció:

Es tractava d’un projecte inclòs dins del programa IST que explorava la possibilitat d’explotar material cultural regional mitjançant la seva digitalització i promoció com a base per a desenvolupar una nova indústria de continguts digitals regionals a les regions perifèriques d’Europa. El programa implicava sis regions europees: el País de Gal·les, oest d’Irlanda, Transdanúbia, Catalunya, Caríntia i el sud de Savo, i estava dirigit per la Universitat de Gal·les, a Cardiff.

Desenvolupament de la idea:

La idea original va sorgir de projectes anteriors relacionats amb les TIC i de la conscienciació i comprensió del que representava la nova economia. Aquí cal incloure-hi (i) el treball fet en paral·lel per col·legues universitaris, (ii) el treball sobre els drets de la propietat intel·lectual (DPI), com a part del programa INFO2000, i (iii) una comprensió dels avenços tecnològics que permetrien als mitjans de comunicació regionals desenvolupar nous productes de manera innovadora, aplicant les noves tecnologies i adequant-se als principis de l’economia del coneixement.

El tema central era que la major part del desenvolupament en matèria de TIC se centrava en el maquinari i el programari, i es produïa al cinturó situat entre Estocolm i Hèlsinki i en una franja estreta de territori que s’estenia des de Dublín fins a Milà. Què passa, llavors, amb les altres regions, com s’integren a la nova economia? Estan obligades a convertir-se en una perifèria, a quedar al marge del mercat laboral que genera aquesta nova economia? Calia un coneixement previ important sobre el caràcter de la nova economia, sobre la reestructuració econòmica que va associada amb la seva aparició i sobre la manera com aquesta va variant al llarg d’Europa.

The Centre is funded solely by research, so the staff are constantly searching for research opportunities. They are assisted by the University, which provides periodic listings of opportunities for all members of staff and departments. The centre developed an area of expertise, tending to focus on specific EU Programmes and the associated calls. Nonetheless there are probably some Programmes and calls that it is not familiar with, especially given that the EU moves from one framework to the next. The most evident aspects of experience entail developing expertise in specific areas of research and developing a network of collaborators. It would be ideal if network members took turns in developing proposals, but this rarely happens and there is a lot of free loading.

Una vegada que s’ha anunciat la convocatòria, el centre es descarrega d’Internet tota la documentació rellevant. Aquesta documentació es llegeix a fons per a determinar amb precisió què cerca la convocatòria, abans de començar a dissenyar la proposta. Per a fer-ho, cal cercar la bibliografia pertinent que no solament serveixi de base al projecte, sinó que també asseguri que el treball està actualitzat i que aborda els problemes existents.

El centre va tenir la sort de poder-se beneficiar dels coneixements i del temps d’altres professionals de la universitat. Es va poder incorporar membres de la plantilla al projecte, i el seu temps es va utilitzar com a finançament complementari. Aquest temps dedicat s’havia de registrar periòdicament als fulls d’horari corresponents; és el que s’anomena “autofinançament”. També es pot intentar atraure socis de l’entorn social de la regió perquè participin en aquest “autofinançament”. Per exemple, si una cadena de ràdio o de televisió vol explorar nous àmbits, hi aportarà temps i, fins i tot, diners. També pot aportar diners per a la creació d’un arxiu digital que es pugui utilitzar amb aquest propòsit. Es poden aconseguir també d’altres fonts de finançament: per exemple, de fons regionals que no provinguin de la UE, com ara el Lottery Fund (el Fons de la Loteria) del Regne Unit o el Research Council (Consell estatal de Recerca). És aconsellable coordinar les fons de finançament, de manera que una pugui funcionar com a motivadora de l’altra, tot i que és una tasca difícil.

La importància del programa IST rau en un informe, que van encarregar abans de la convocatòria, i que consistia en una resposta a la reclamació que s’havia de parar més atenció a la integració de la tecnologia en l’economia i en la societat. La convocatòria semblava anar dirigida a aquesta qüestió específica i, per tant, la proposta s’havia de centrar en aquesta problemàtica. Aquest context va substituir la necessitat habitual de discussió amb desenvolupadors de projectes similars. La comunitat acadèmica acostuma a fer un seguiment de les altres persones o entitats que treballen al mateix àmbit. També són útils nombrosos informes de recerca a què es pot accedir a la pàgina web de Cordis.

Tot això ajuda a desenvolupar el tema i a identificar els beneficiaris i els sectors interessats. Els agents implicats de la regió s’han d’integrar allà on sigui possible. Si ens referim, per exemple, al programa Leonardo, és difícil que cap centre de formació o recerca desenvolupi un projecte si no s’adequa al disseny curricular de la formació professional de l’Estat, que acostuma a estar en mans de poques institucions. En aquest cas específic, el tema era prou nou per a garantir la creació de partenariats completament nous: memory institutions, ràdios i televisions, premsa i productors independents. Una part de la tasca d’estudi era esbrinar com es podia organitzar un partenariat d’aquestes característiques. Vàrem trobar alguna animositat, una tendència manifesta, per part d’alguns agents, a defensar els seus actius. Com que les universitats estan obligades a fer recerca i a cercar finançament contínuament, intenten implicar institucions del sector públic o privat, les quals poden pensar que elles mateixes poden fer més bé la feina. De manera semblant, entre les universitats sempre hi ha qui intenta defensar el que considera el “seu territori”. D’altra banda, un cop posat en marxa el partenariat corresponent, no va ser fàcil influir en el curs dels esdeveniments amb les conclusions de la nostra recerca, ja que això es podia considerar una intromissió en els coneixements i l’experiència de les entitats col•laboradores. A més, qualsevol crítica era rebuda amb fredor. Sempre que sigui possible, és molt millor incloure els beneficiaris del projecte en el disseny de recerca. En aquest cas, però, pot ser que esperin obtenir algun benefici econòmic i una part de la feina.

La importància per a les llengües regionals i minoritàries (LRM) provenia de la situació perifèrica que ocupaven la majoria d’aquestes llengües dins la UE, i de l’oportunitat d’utilitzar recursos culturals regionals amb una finalitat econòmica mitjançant les noves tecnologies. Això implicava vincular llengua i cultura en forma de música, dansa, cinema, art, etc. El principi de la dependència del procés previ(path dependency) suggereix que l’orientació econòmica futura de qualsevol regió dependrà, en part, de les habilitats i les competències associades amb fases anteriors de l’activitat econòmica. Aquest fet era especialment important per a les regions que ja disposaven de mitjans de comunicació regionals consolidats: la convergència dels organismes de ràdio i de televisió i de la xarxa va facilitar una comprensió completament nova del paper dels mitjans en la vida social i cultural.

L’economia del coneixement difereix de l’economia industrial en la manera com es concentra en la generació de coneixement –que és considerat com un actiu–, en tant que primera causa de creixement, i com la relaciona amb la innovació. Al bell mig de la generació del coneixement es troba la idea d’una comunitat de treballadors que comparteixen un procés similar de construcció de significat. El significat compartit i la confiança mútua són d’una importància cabdal. Això proporciona un altre vincle amb la llengua.

Nosaltres ja havíem participat en el desenvolupament d’un localitzador de recursos que permetia l’etiquetatge, la indexació, l’emmagatzematge electrònic i la recuperació de materials culturals, com ara fotografies, documents, pel·lícules, etc. Aquesta tecnologia permetria, a empreses que treballaven en llocs molt diferents, compartir recursos i desplaçar-los electrònicament d’un lloc a un altre. El desenvolupament de la xarxa semàntica estava creant ràpidament les bases per al treball en línia utilitzant aquests recursos compartits. Però fins a quin punt les regions desenvolupaven les capacitats necessàries per a aconseguir arribar a aquest punt? Es va considerar que un treball transregional com aquest era essencial, perquè cap regió no disposava, per ella mateixa, de prou diversitat de recursos culturals digitals per a introduir-se en el mercat global de continguts. Aquesta era la GRAN IDEA que aportava el projecte. El problema no era tant el que volien fer els sol·licitants, sinó com aconseguir que aquesta informació fos rellevant per a la convocatòria en concret.

Sovint aquests dos aspectes –el que la convocatòria demana i el que el sol·licitant vol fer– són contradictoris, i no té gaire sentit mirar de forçar una convocatòria perquè encaixi amb el que el possible sol·licitant voldria fer. Les convocatòries s’inscriuen en un context molt específic i acostumen a ser una peça petita d’un trencaclosques molt més gran. Per exemple, el Programa IST té una idea o model global de desenvolupament de la nova economia i de la Societat de la Informació a Europa, que ha construït a partir de la comprensió de tres qüestions: la naturalesa de l’economia, la tecnologia i la filosofia política que impulsa la política. El model està dividit en diverses parts –els diferents apartats del programa–, que es desglossen de nou i constitueixen les bases de cada convocatòria. Una vegada s’han provat i verificat, les diferents peces s’implementen per mitjà de les diferents iniciatives eEurope, en les quals els estats membres acorden complir els seus compromisos als diversos protocols. Així, els projectes del programa IST es converteixen en el laboratori que hauria de servir de base a allò que els estats i les regions posen en pràctica.

En resum, és important comprendre la problemàtica teòrica i la filosofia política en què es fonamenta el programa IST, abans de preparar una resposta a la convocatòria. I això no és tan descoratjador com pot semblar: prové de la tasca, molt més general, que es duu a terme dins de la comunitat acadèmica i que s’estén a la recerca que desenvolupen organismes clau, com ara l’OCDE o l’Eurostat.

Selecció de socis:

Tots els socis havien treballat prèviament amb el soci cap de fila a diversos projectes; per tant, confiaven plenament que podrien funcionar bé com a equip. A més a més, cada institució podia prendre decisions ràpidament. Això és important: el temps que separa la publicació de la convocatòria i el termini màxim de presentació de la proposta acostuma a ser molt curt. Un retard de qualsevol de les institucions a l’hora d’emplenar i tornar la seva documentació pot impedir que es compleixi el termini establert. Els documents s’han de signar i les institucions solen tenir una normativa restrictiva per a determinar qui està autoritzar a signar. És important començar a seleccionar els socis com més aviat millor, i aquí hi ajuda el fet d’haver col·laborat i/o tenir experiència prèvia en projectes de la UE.

Els socis es van escollir tenint en compte el que podien aportar al projecte, un cop dissenyat. Aquesta elecció quedava reflectida en quin soci era responsable de cada conjunt de tasques:

• Un organisme de desenvolupament regional: Údarás na Gaeltachta (Irlanda);
• Una universitat especialitzada en la formació en línia: Universitat de Savonlinna (Finlàndia).
• Una universitat especialitzada en estudis de comunicació: Universitat Ramon Llull (Catalunya)
• Una universitat amb coneixement expert en matèria de modelització d’empreses basades en les TIC: Universitat de Klagenfurt (Àustria).
• Una universitat procedent dels països de nova incorporació amb un fort enfocament empresarial: Universitat de Szent István (Hongria).

Com ja s’ha esmentat, el soci cap de fila havia estat treballant sobre l’economia del coneixement i amb temes tecnològics relacionats amb els nous mitjans de comunicació, especialitats que es complementaven mútuament. Dues de les regions participants no tenen grups lingüístics regionals o minoritaris, però tenen llengües que són exemples de llengües d’estats petits i amb una importància limitada fora dels dos estats en qüestió: Hongria i Finlàndia.

Sembla que a tots els partenariats, especialment aquells en què hi ha un únic soci (o potser dos) que ha preparat la proposta, els altres socis no visualitzen amb claredat quins són els objectius concrets del projecte ni quin és el paper que hi desenvolupen. Amb el temps, l’equip es va integrant. Durant aquest primer període, el soci cap de fila ha de tenir paciència i ajudar els altres en tot el que calgui.

Pensant-ho bé, caldria haver tingut més en compte les regions i el coneixement expert de les institucions col·laboradores. Algunes regions no tenien una gran presència de mitjans regionals i, per tant, no podien atorgar a la nova economia la importància que requeria la proposta. Però cercar nous socis que poguessin oferir el que es requeria, tot i que ja es va considerar aconsellable a la fase de preparació del projecte, hauria representat una inversió de temps considerable.

El disseny del projecte preveia la creació d’un lloc web que havia de servir com a principal mitjà de comunicació entre els diversos socis. En aquest lloc vam debatre i argumentar, ens vam elogiar mútuament, vam penjar els nostres documents, els vam criticar, ens vam comunicar individualment i com a grup, i vam permetre al públic conèixer què estàvem fent. El lloc va ser dissenyat per la Universitat de Savonlinna i va ser extraordinàriament valuós.

Preparació de la proposta:

La major part del marc de la proposta s’havia preparat abans d’incorporar-hi els socis, que van poder visualitzar clarament la finalitat del projecte i el paper específic que hi tenien. En canvi, van tenir poc marge per a participar en el disseny del projecte. Tenint en compte el curt espai de temps de què es disposa, només es pot integrar tots els participants en la preparació de la proposta si es fa un seguiment rigorós de les llistes prèvies a la convocatòria. Aquestes llistes donen indicacions, al començament d’un programa marc de cinc anys, sobre els temes que probablement seran objecte de convocatòria i el calendari previst.

La proposta ha de ser clara i, fins i tot diríem, hàbil. Ha de ser comprensible per als examinadors i, al mateix temps, ha de mostrar un enfocament innovador. El programa és gestionat per seccions que recorren a l’ajut d’experts perquè els assessorin sobre les diferents propostes. Després es reuneixen a Brussel·les o Luxemburg durant dos o tres dies, per a prendre decisions.

Nosaltres sospitàvem que la nostra proposta era atractiva per als responsables de seleccionar els projectes, per aquests motius:

i. la manera com tractava la qüestió de la perifèria de la nova economia, un concepte que rebutjava la pretensió que les noves tecnologies comporten la “fi de les distàncies”, és a dir, l’afirmació que les noves tecnologies anul·len els efectes de la distància propis de l’economia industrial i comportaran en el futur la millora i, fins i tot, la desaparició de la disparitat centre-perifèria;
ii. com implicava les economies regionals;
iii. com integrava les noves tecnologies en el context socioeconòmic.

A més a més, analitzava el futur de manera creativa.
Si tot això era correcte, el resultat del projecte seria molt valuós per a una sèrie d’actors, com ara responsables de desenvolupament regional, responsables de desenvolupament tecnològic, mitjans de comunicació, etc. Això s’havia d’incorporar a la proposta, a l’apartat de difusió. Informar la gent sobre el projecte és una cosa, però en el nostre cas també era molt important adreçar-se a tots aquells que podien aplicar els resultats derivats del projecte. Per tant, l’estratègia de difusió es basava en dues components: un anunci general del projecte (fulls de mà, lloc web, etc.) i un esdeveniment dirigit a un públic objectiu, que tindria lloc a Brussel·les a la fi del projecte, al qual s’hi convidaria tots els presumptes usuaris finals.

Val la pena d’esmentar que la proposta feia poques referències directes als col·lectius amb llengües regionals i minoritàries (LRM), perquè la problemàtica hi era implícita. És a dir: el projecte no es va concebre com un projecte relatiu a les LRM, però en qualsevol cas era clar que aquests col·lectius es beneficiarien del resultat. Així, doncs, el projecte es va redactar des de la perspectiva de les LRM, però tractant aquests col·lectius més com un actiu que com un problema. Per exemple, el fet que el treball incorporés LRM es va considerar completament normal. La proposta era clara, en afirmar que s’esperava que aquests grups es beneficiessin dels resultats del projecte i que aquest benefici passaria a través de cada un d’ells al conjunt de la seva regió, i no només als parlants de la LRM.

Les diferents parts de la proposta havien d’explicar amb ordre i claredat el que cal fer. Això implicava:

i. els fonaments del treball i com es desenvolupa a partir treballs previs;
ii. els problemes que pretén resoldre i com es tractaran aquests problemes en dissenyar la proposta;
iii. temes referents a la validesa i la fiabilitat de les dades;
iv. el programa de treball.

El programa de treball es va presentar com una sèrie de conjunts de tasques discretes, on s’indicava l’objectiu, les diverses tasques que s’havien de dur a terme, les fites o esdeveniments clau a la vida del conjunt de tasques, les dates d’inici i finalització, i els lliuraments de cada conjunt de tasques. El format per a fer-ho el subministra el programa que atorga el finançament, i passa a ser la plantilla per a organitzar i gestionar el projecte a la fase de posada en pràctica.

Els papers dels socis s’especificaven de diferents maneres:

• Indicant les seves responsabilitats sobre les diferents parts del treball.
• Indicant el seu paper a cada conjunt de tasques, incloent-hi la quantitat d’aportació laboral.
• La quantitat de finançament assignat.

Quant al projecte TEDIP, això implicava l’assumpció de responsabilitat per part de cada soci en el marc d’un context assignat. El pla de treball es va dissenyar de manera que permetés a tots els socis de participar-hi durant tot el projecte. L’avantatge d’aquest plantejament era que cadascun dels socis tenia un sentiment de “propietat” del projecte. Es va demanar a cada soci que dirigís un conjunt de tasques determinat, a partir dels seus coneixements específics.

Un cop seleccionat per al finançament, la Direcció General va convocar una reunió per a analitzar el projecte, a la qual s’esperava que hi assistissin tots els socis. Aquí el problema va ser que aquests costos no s’havien pressupostat i, per tant, s’havien de cobrir amb els fons de cada soci. En aquesta reunió se’ns va dir que hi havia massa grups de tasques a la proposta, i a la mateixa reunió en vam eliminar alguns. Sovint es requereix que es redueixi el pressupost. En aquest cas, sempre val més reduir proporcionalment la quantitat de treball que no pas mantenir que el projecte val tant la pena que s’ha de fer tota la feina prevista. Massa feina amb massa pocs recursos només representa una sobrecàrrega de feina per a tothom.

La proposta es va redactar i presentar en anglès, que sol ser la llengua per defecte arreu d’Europa. De fet, cada vegada més algunes direccions generals insisteixen discretament en l’ús de l’anglès; d’altres proposen el francès o l’anglès; n’hi ha d’altres que recomanen l’anglès, el francès o l’alemany. La distància entre la capacitat d’utilitzar alguna llengua oficial i la pràctica real sovint és bastant subtil. Tots els socis tenien persones en plantilla amb un bon nivell d’anglès. D’altra banda, la majoria de socis també tenien altres llengües en comú.

L’anàlisi de la bibliografia es va fer fonamentalment a partir de dues fonts: el treball finançat per la UE a què ens hem referit abans i una recerca que continua en marxa, sobretot entre institucions acadèmiques. Per a la formulació del problema s’acostuma a recórrer a fonts acadèmiques, mentre que per a la major part del treball aplicat s’utilitzen les fonts de la UE. Els que examinen el projecte voldran trobar una anàlisi rigorosa de la bibliografia. D’altra banda, això també cal contextualitzar-ho: no té gaire sentit emprendre una anàlisi de la bibliografia per se. No es van recollir cartes de suport, però poden ser útils i, en alguns casos, essencials.

Tots els projectes de la UE requereixen el que s’anomena “valor afegit”. Això vol dir que té més valor dur a terme el treball a diversos estats que no pas fer-ho en un de sol. De vegades, aquest punt es pot incorporar al disseny: al projecte TEDIP defensàvem que els estats centralitzats i els descentralitzats tindrien diferents estratègies per al desenvolupament del partenariat i la creació d’arxius digitals. Per tant, havíem de dur a terme el treball a tots dos tipus d’estats i desenvolupar arguments per a aquests tipus d’Estat diferents. Així podríem establir generalitzacions arreu d’Europa, de manera que es poguessin utilitzar els resultats per al desenvolupament de polítiques adients.

En principi, sembla força fàcil. A la pràctica, però, cal un temps abans que tots els socis no siguin plenament capaços d’assimilar la intenció d’una proposta en el disseny de la qual no hi hagin tingut cap implicació important. De vegades, el motiu és que procedeixen de disciplines i àrees de coneixement diferents i necessiten més informació prèvia per a contextualitzar el treball i el paper que hi han de dur a terme. Crear un partenariat de treball no es fa de la nit al dia. Durant la primera fase, una bona part de la feina de desenvolupament l’ha d’assumir el soci cap de fila. Quan tots els socis han entès completament el projecte, cadascun d’ells pot començar a dirigir el conjunt de tasques que li correspon i a desenvolupar el seu paper de lideratge davant dels altres. Aquest és un procés important, ajuda a trencar qualsevol relació vertical entre el soci cap de fila i els altres, i crea, així, un entorn que facilita el desenvolupament d’una confiança i un respecte mutus.

Sempre que sigui possible, és aconsellable que l’esborrany de la proposta s’enviï a tots els socis i que se’ls convidi a comentar-la. Això és especialment important quan es fa referència al pressupost. No hi ha res pitjor que alguns dels socis pensin que no estan rebent la part del pastís que els pertoca. Acostumem a assignar la mateixa tarifa per unitat de treball independentment dels costos laborals de les diferents localitzacions, cosa que no sempre és ben vista per la Comissió. També intentem assignar la mateixa quantitat de feina a tothom. Quan no és possible, intentem incloure tots els socis a les diferents reunions del projecte i els aclarim que se’ls demana la seva aportació especialitzada només en moments específics de la vida del projecte. Generalment, el soci cap de fila és responsable de gestionar el projecte i necessitarà més finançament que els altres. Acostuma a haver-hi un lapse de temps entre el començament del projecte i la primera transferència de fons. Durant aquest període, els socis han de recórrer a les seves reserves per a fer front als pagaments de personal, viatges, etc..

A les etapes clau del desenvolupament del projecte, són necessàries les reunions presencials. La proposta es va dissenyar de manera que diverses institucions sòcies acollissin aquestes reunions i això va permetre a tots els socis familiaritzar-se amb cada context local i regional. Les reunions duraven dos dies, durant els quals es tractaven a fons qüestions relatives al desenvolupament, els resultats i la preparació d’informes. Aquests esdeveniments ajuden a transformar una xarxa en una comunitat i, per tant, s’han d’incorporar al disseny del projecte i al pressupost.

Preparació d’informes:

Hi ha diversos aspectes de la preparació d’informes que s’han de respectar estrictament i que tenen a veure amb parts fonamentals de cada projecte:

• Preparació d’informes financers, que ha de dur a terme periòdicament cada institució.
• Cada conjunt de tasques implica l’existència d’uns lliuraments, que s’especifiquen a l’annex tècnic del projecte. La qüestió principal que s’ha de decidir és si s’opta per un únic informe preparat pel coordinador, la persona responsable del conjunt de tasques o algú altre, o bé per informes preparats per cada soci. La decisió dependrà del tipus de lliurament.
• Els informes de gestió són responsabilitat del soci cap de fila, que els ha de preparar regularment d’acord amb un model establert. Pot ser necessari que cada soci hi contribueixi.
• Els informes de progrés fan referència a la trajectòria de desenvolupament del projecte. Informen el coordinador de la UE sobre com va avançant el projecte i sobre les dificultats que hi ha o que poden sorgir.

El lloc web del projecte:

La majoria de projectes de la UE creen un lloc web del projecte. També ho va fer el projecte TEDIP i, per tant, era important incloure aquest aspecte en els conjunts de tasques i al pressupost. El lloc web era el centre de comunicació de tot el projecte i canalitzava gairebé totes les comunicacions entre persones i centres. Els informes, documents de treball, etc., s’enviaven al web. Aquesta documentació es podia vincular a un espai de línies o fils de discussió, per tal que tothom pogués discutir obertament els documents. El web també oferia un calendari d’esdeveniments i uns espais de fils de discussió per a preparar informes, comentar la programació d’esdeveniments i temes similars. Va ser un element inestimable del projecte.

Es pot optar per facilitar accés al lloc web a la persona de la Comissió Europea responsable del seguiment del projecte. Això asseguraria una absoluta transparència, però pot fer que els socis es mostrin menys disposats a expressar-se amb franquesa. La mateixa qüestió es planteja quan es decideix quines parts del web es faran accessibles al públic. Acostuma a ser aconsellable que el disseny incorpori espais públics i privats.

Difusió:

La difusió és la part del projecte que constitueix la interfície entre el projecte i els socis, i el públic i l’usuari final. La Comissió la considera extraordinàriament important: ajuda a fer més transparent la utilització de fons públics. Implica diferents elements i adopta diferents formes. L’essència de l’estratègia de difusió és tenir sensibilitat per a utilitzar diferents canals de comunicació per a arribar a diferents destinataris.

En primer lloc, cal assegurar-se que el públic –i especialment el públic de les regions participants– està informat sobre el projecte. Per tant, cal dirigir-se a canals locals i regionals, com ara diaris, llocs web, cadenes de ràdio i televisió, etc., tenint en compte, però, que generalment només els interessa la informació que poden utilitzar.

Més enllà del context local i regional, tenim l’interès global. Aquí és on el web és manifesta com un important mitjà de difusió: té caràcter global i, a aquesta escala, es pot generar un interès considerable pel treball que s’està fent. Al web cal preveure-hi espais públics que ofereixin informació sobre el projecte i el seu progrés. També seria aconsellable incloure un fòrum públic on es pogués intercanviar informació amb altres projectes similars, en benefici de tots.

S’hauria d’informar els representants polítics de la regió. Així veuran l’avantatge que representa, per a la regió, per a si mateixos i per als seus partits, el fet d’haver-se implicat en el projecte i els resultats d’aquest. És probable que el treball del projecte encaixi amb algun aspecte de les polítiques públiques de la regió i també amb organismes regionals involucrats en activitats semblants. El projecte TEDIP implicava entitats de desenvolupament regional, cadenes de ràdio i de televisió i d’altres mitjans de comunicació, museus, llibreries i assemblees regionals. Un dels conjunts de tasques del projecte incloïa la consulta a agents regionals sobre la cadena de valor digital, així que la tasca va ser relativament senzilla.

Les institucions acadèmiques, tancades en xarxes globals relativament limitades, sovint tendeixen a concentrar-se massa, erròniament, en el seu àmbit propi. Certament cal dirigir-se als canals acadèmics habituals –publicació a revistes, llibres, participació en conferències, etc.–. Però és un element relativament menor de la xarxa de difusió rellevant per als projectes de la UE. Les xarxes acadèmiques molt poques vegades tenen la capacitat de materialitzar els resultats de recerca en polítiques i pràctiques adients.

Per a més informació:

Adreça:
Dr. Glyn Williams
Tel.: 44 1248 430340
Fax: 44 1248 430340
Adreça electrònica: sos004@bangor.ac.uk
URL: http://www.cf.ac.uk/cass/projects/tedip.pdf